Organische ontwikkeling en blauwe vastlegging

Op wat voor een manier zorgen we ervoor dat medewerkers in hun eigen kracht gaan staan, regie nemen, kennis delen en samen ontwikkelen, maar waarbij een centraal overzicht gewaarborgd wordt? Tegelijkertijd dat doelstellingen aan een eindverantwoordelijke  voor de bedrijfsvoering gerapporteerd kunnen worden? Voor mij lastige vragen die al een aantal weken door mijn hoofd spelen.

Sinds drie maanden ben ik werkzaam binnen één van Nederlandse, grootste overheidsinstanties. De opdracht die aan mij is gericht, heeft betrekking op het verstevigen van een ambassadeursnetwerk en het verbeteren van de verbinding tussen hoofd- en districtskantoren. De afstand tussen hoofd- en districtskantoren is op dit moment, letterlijk en figuurlijk, te groot. Het beleidsthema staat op die manier nog te ver van de uitvoering af en om de organisatiedoelstellingen in de toekomst te behalen is het van belang deze verbinding te verbeteren. Een verbetering tussen hoofd- en districtskantoren kan zorgen voor meer overzicht, maar op de eerste plaats voor een gezamenlijke koers die door de hele organisatie wordt gedragen. Met het opschrijven van deze situatieschets denk ik meteen terug aan mijn verwondering. Voor mijn gevoel wil ik het tegenovergestelde bereiken; het vastleggen van een organische ontwikkeling in Nederlands meest bureaucratische organisatie. Een onmogelijkheid of twee tegenpolen die elkaar juist kunnen verstevigen?

Het steeds meer loslaten van vastgestelde kaders en het borgen van autonomie in teams is ook terug te vinden in de ontwikkeling van zelfsturende teams. Het succes van enkele zorgorganisaties die aan zelfsturing doen, maakt dat bijna elke organisatie op zoek gaat naar meer autonomie bij teams. Dit vraagt iets van de medewerkers én van de organisatie. Het vraagt om vaardigheden van de medewerkers om met elkaar samen te werken, met elkaar werkafspraken te maken en elkaar hierop aan te spreken. Daarnaast vraagt het dat ze samenwerken of in elk geval met andere teams afstemmen, binnen én buiten de organisatie. Dit vraagt ander gedrag in de organisatie, omdat het samenspel verandert. Niet alleen binnen de teams, ook van het leidinggevend kader. Een Europees onderzoek, uitgevoerd door Rijnconsult[1], toont aan dat bijna 50% van de organisaties, in het onderzoek, onnodige bemoeienis vanuit management een belangrijke reden is voor het mislukken van autonome teams. Deze teams schuren nog vaak met traditionele hiërarchieën en management concepten. Succes van autonome teams kan gevonden worden in een of meer van onderstaande gebieden:

  • Het managen van relaties:

Zo blijkt dat het concept van autonome teams moet passen bij het doel, de waarden en de strategie van de organisatie. Daarnaast moet de relatie tussen het team en de hiërarchie worden gemanaged om te voorkomen dat er op de verkeerde momenten en op de verkeerde onderwerpen wordt ingegrepen. Ten slotte betekent autonomie dat het team investeert in de relaties met andere teams om de gezamenlijke doelstelling van de organisatie te realiseren.

  • Een omgeving gericht op samenwerking:

Ten tweede is het van belang om te kijken naar de dagelijkse omgeving waarin het team opereert: het werkklimaat, processen en systemen en de ‘ruimte’ waarin het team functioneert. Het optimaliseren van de omgeving levert een belangrijke bijdrage aan de effectiviteit van autonome teams. Teamleden moeten weten wat ze van elkaar mogen verwachten en hoe ze elkaar hierover kunnen aanspreken. Door in een passende ruimte (zowel fysiek, als emotioneel en intellectueel) te werken met de juiste mate van facilitering zijn individuele teamleden in staat om meer te experimenteren en samen te werken.

  • Uitdagen van ‘management’:

Uit onderzoek blijkt dat het concept management door autonome teams ter discussie wordt gesteld. Bij management treedt vaak de schijnbare tegenstelling op tussen kaders stellen en vrijheid geven. Uiteindelijk blijkt vrijheid te ontstaan bij de gratie van duidelijke kaders. Het geven duidelijke kaders blijkt – na het geven van vertrouwen – de belangrijkste taak van het management.  Kaders zijn bij zelfsturing bedoeld om ruimte te geven. Zij geven de vrijheid aan medewerkers om te handelen binnen de gegeven ruimte. Binnen welke kaders vindt zelfsturing bijvoorbeeld plaats en welke resultaten moeten de teams halen binnen welk termijn?

  • Ontwikkelen van het ‘collectieve brein’:

In de basis wijken de vaardigheden van een autonoom team niet sterk af van een high-performance team, maar een autonoom team moet vooral het vermogen hebben om hun eigen vaardigheden zelf en gezamenlijk naar een volgend niveau te brengen en op die manier uit te groeien tot een echt collectief.

Om te komen tot een collectief, waarbij medewerkers in hun eigen kracht staan, regie nemen, kennis delen en samen ontwikkelen kunnen ‘sturing’ en ‘zelforganisatie’ in de juiste balans elkaar verstevigen. Het vraagt hierbij om de complexiteit niet teveel te reduceren, maar wel van het uitstippelen van de gezamenlijke route en deze vervolgens goed te monitoren en bij te sturen. Zonder sturing ontaarden naar mijn idee zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden. Met aandacht voor de context, het uitstippelen van een bepaalde koers en daarin het geven van ruimte voor zelfsturing is motivatie, creativiteit en zelfstandigheid bij medewerkers te ontwikkelen. Het leggen van een betere verbinding tussen hoofd- en districtskantoren kan gemaakt worden met het oog op de verschillen tussen hoofd- en districtskantoren, voldoende ruimte te geven aan de eigen initiatieven van medewerkers en aansluitend daarop regelmatig bijsturing te verlenen.

Geschreven door Liza van Megen

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *